凯发K8娱乐官网ღ★◈，凯发K8真人娱乐app凯发K8旗舰厅ღ★◈，凯发k8国际手机ღ★◈，九层之台ღ★◈，起于累土ღ★◈；千里之行ღ★◈，始于足下ღ★◈。——《道德经》
二十载筚路蓝缕ღ★◈，从无到有ღ★◈、应建尽建ღ★◈，中国特色现代企业治理之厦初成ღ★◈。而今登高望远ღ★◈，董事会建设再立新标ღ★◈：科学ღ★◈、理性ღ★◈、高效ღ★◈。三词六字ღ★◈，既承前路之基ღ★◈，更启未来之章ღ★◈。
科学ღ★◈、理性ღ★◈、高效的董事会ღ★◈，具体意义是什么？对国企来说ღ★◈，应该在哪些方面继续改革加强ღ★◈，才能持续迈近ღ★◈、逼近这一新目标呢？
董事会是现代企业治理的关键主体之一ღ★◈，公司决策的中心枢纽ღ★◈。它是由公司内外高级人员组成的女生越喊男生越要塞的视频ღ★◈，三维立体的ღ★◈、活生生的有机体ღ★◈。
建设好这个决策发动机ღ★◈，只从一个维度和方向发力不行ღ★◈，必须把握好董事会建设三维透视结构ღ★◈。
知本咨询认为ღ★◈，董事会建设有“三维”ღ★◈。分别是结构维度ღ★◈、能力维度和制度维度ღ★◈。
而科学ღ★◈、理性ღ★◈、高效目标的提出ღ★◈，则分别重点沿着这三个维度ღ★◈，进行了质量标准的定义ღ★◈。
因而ღ★◈，科学理性高效董事会ღ★◈，是在结构维度ღ★◈、能力维度ღ★◈、制度维度三个董事会建设的主轴上ღ★◈，分别标定了国企董事会下一步的坐标方位ღ★◈。
一个一流企业的董事会ღ★◈，首先是把结构和制度这个经纬网构建好ღ★◈，然后再通过能力建设将董事会的履职水平持续增厚加高ღ★◈，这样董事会的持续有机发展就形成了良性循环ღ★◈。
现阶段ღ★◈，我们分别在三个维度上标识科学ღ★◈、理性ღ★◈、高效ღ★◈，给国企进一步的董事会建设构建了新坐标ღ★◈。
刚才讲到ღ★◈，科学董事会ღ★◈，主要是国企的董事会组织建构科学ღ★◈。如何理解一家企业董事会的结构是不是科学呢？
从功能发挥的完整性讲女生越喊男生越要塞的视频ღ★◈，一个科学的董事会ღ★◈，应该是三层的ღ★◈，分别是董事会成员结构ღ★◈、专门委员会结构ღ★◈、支撑机构结构ღ★◈。
从上往下看ღ★◈，首先是董事会成员结构要科学ღ★◈。在这个方面我们已经做了很多工作ღ★◈，最重要的工作ღ★◈，就是在符合条件的国有企业董事会ღ★◈，实现外部董事占多数ღ★◈，这是国企董事会是不是科学的底层要求ღ★◈。
中间层是专门委员会结构要科学ღ★◈。董事会专门委员会ღ★◈，一是要能够真正履行好职责ღ★◈，同时不能千篇一律ღ★◈，变成完成政策流程的形式ღ★◈，真正按照企业特点科学发挥作用ღ★◈。
底层是董事会支撑机构要科学ღ★◈。董办董秘的配置和专业要到位ღ★◈，规划ღ★◈、投资ღ★◈、人力ღ★◈、财务ღ★◈、审计部门的支撑要充分ღ★◈，对外部董事支撑作用要强大ღ★◈。
一个科学的董事会结构ღ★◈，要考虑到国企多层企业和集团管控的基本特点ღ★◈，在设置的时候不能只关注自身ღ★◈，至少要上下兼顾三级法人主体的治理安排ღ★◈。
这三级法人主体分别是控股股东治理结构ღ★◈、本级企业治理结构ღ★◈，以及重要子公司的治理结构女生越喊男生越要塞的视频ღ★◈。
纵向决策边界要连续凯发K8官网首页ღ★◈，一家企业集团当中的资金ღ★◈、人事ღ★◈、采办ღ★◈、业务ღ★◈、项目等各项内容ღ★◈，都需要在三级或者以上组织之间进行分割ღ★◈，既要有效保证工作ღ★◈，又要实现上下管控严密ღ★◈。这样法人授权决策清单的科学性就成为关键性治理水平的评判依据ღ★◈。
董事会组织结构的科学凯发K8官网首页ღ★◈，体现在组织内在机制ღ★◈，在股权制衡ღ★◈、内外制衡ღ★◈、角色制衡ღ★◈、上下制衡等四个方面合理有效ღ★◈。
首先是股权制衡ღ★◈。董事会席位安排和治理权利分布ღ★◈，要和公司股权结构和股东意志相匹配女生越喊男生越要塞的视频ღ★◈。对于国有企业来说ღ★◈，需要同股同权ღ★◈，不能控股不控权ღ★◈，更不许失去决策发言权ღ★◈。
其次是内外制衡ღ★◈。外部董事占多数的安排ღ★◈，目标是在董事会决策表决中实现外部监督内部ღ★◈，股东监督管理层ღ★◈，实现内外权责利平衡ღ★◈，防止内部人现象ღ★◈。
第三是角色制衡ღ★◈。国企董事会组成当中ღ★◈，有董事长ღ★◈，有董事总经理ღ★◈，有职工董事ღ★◈，有外部董事ღ★◈，有董事党委副书记ღ★◈，不同角色都有履职关注重点ღ★◈，各有侧重ღ★◈，既有机配合ღ★◈，又实现差异制衡ღ★◈。
第四是上下制衡ღ★◈。科学董事会的结构ღ★◈，是董事会和经理层的委托代理机制完备ღ★◈，通过权责划分ღ★◈，通过法定授权等方式ღ★◈，激发经理层活力ღ★◈。
小结一句话ღ★◈：科学的董事会ღ★◈，是指在董事会构建上实现三层架构完备ღ★◈，三级法人覆盖ღ★◈，同时充分发挥四类制衡机制的董事会组织ღ★◈。
王安石先生说过ღ★◈，“不畏浮云遮望眼ღ★◈，自缘身在最高层ღ★◈。”传递了决策思考的理性困境ღ★◈。
知本咨询认为主要是董事在定战略ღ★◈、作决策ღ★◈、防风险履职过程中能够做到客观ღ★◈、审慎ღ★◈、专业ღ★◈、担责凯发K8官网首页ღ★◈，避免冲动决策和消极决策两种极端ღ★◈。
决策理性是个结果ღ★◈，背后的支撑机制ღ★◈，实际是董事会的能力建设ღ★◈。能力充分达标ღ★◈、能力持续提升ღ★◈，就更推动理性决策ღ★◈。
不过ღ★◈，实现决策理性可能有三个前提保障ღ★◈，它们分别是三点支撑ღ★◈、三大工具和两个角色ღ★◈。
一个好汉三个帮ღ★◈。对董事来说ღ★◈，支撑长期理性决策的基础ღ★◈，也是三个支撑ღ★◈，那就是董事责任ღ★◈、董事职权ღ★◈、董事激励要平衡ღ★◈，实现责权利相一致ღ★◈。
新《公司法》正式生效后ღ★◈，董事法律责任进一步加大ღ★◈，职权更为清晰ღ★◈，目前要重点强化的工作ღ★◈，就是匹配董事更加科学的考核评价机制和薪酬激励机制ღ★◈。这一点ღ★◈，对于兼职董事更加突出ღ★◈。
通过什么样的方式提升董事理性决策的能力和水平？在实践中总结出三个有效的渠道ღ★◈。
董事履行职责ღ★◈，必须每年按要求参加培训ღ★◈，这不只是不断变化的法律政策ღ★◈、实践方法更新的要求ღ★◈，更是建立学习型董事会的必然选项ღ★◈。
工欲善其事ღ★◈，必先利其器ღ★◈。董事履行职责ღ★◈，也需要各种必备工具箱ღ★◈、红宝书ღ★◈，比如履职手册ღ★◈、风险指南ღ★◈、操作规范ღ★◈、政策须知等等ღ★◈，这些基础保障工作是不是足够ღ★◈，也是衡量董事会决策理性水平的指标ღ★◈。
董事会决策不是一榔头买卖ღ★◈，而是一系列行动ღ★◈、思考ღ★◈、分析凯发K8官网首页ღ★◈、讨论后决断的结果ღ★◈。同样ღ★◈，董事会需要通过类似于见面会ღ★◈、沟通会ღ★◈、研讨会ღ★◈、调研分析ღ★◈、报告总结等多种场景方式ღ★◈，提供理性决策不可缺少的机制环节ღ★◈。
董事会是集体决策ღ★◈、个人表决的治理安排ღ★◈，目标是实现集体理性超越个体局限ღ★◈。在这个集体当中ღ★◈，有两个关键角色ღ★◈，董事长是理性的引擎ღ★◈；外部董事是理性的燃料ღ★◈。
一个优秀的董事会ღ★◈，必然是一个优秀董事长的作品凯发K8官网首页ღ★◈。董事长的意识ღ★◈、位置ღ★◈、作用ღ★◈，可以点燃整个治理体系ღ★◈，同时董事长兼顾内部经理层利益想法ღ★◈，以及代表股东决策意志ღ★◈，是董事会的发动机ღ★◈。
一个优秀的董事会ღ★◈，必然是一组积极外部董事的“琅琊榜”ღ★◈。勤勉ღ★◈、尽责ღ★◈、独立ღ★◈、客观ღ★◈，积极发挥专业作用ღ★◈，有效防止重大风险ღ★◈，协助推动企业战略发展凯发K8官网首页ღ★◈，是董事会的助燃剂ღ★◈。
到此ღ★◈，值得再小结第二句话ღ★◈：理性的董事会ღ★◈，是指董事会的能力建设维度上ღ★◈，实现了董事责权利相平衡ღ★◈，落实三大提升能力渠道ღ★◈，充分发挥董事长和外部董事两类角色功能的董事会ღ★◈。
知本咨询认为ღ★◈，高效董事会ღ★◈，主要是通过制度机制的建设ღ★◈，使得董事会在企业治理体系中的运转效能高ღ★◈，提升和保持决策效率ღ★◈，推动组织活力和风险防控双加强ღ★◈，能够保障公司治理长治久安ღ★◈。
实现这一点ღ★◈，制度维度的基础建设ღ★◈，是必不可少的ღ★◈。核心是四方平衡ღ★◈、五层体系和效能导向ღ★◈。
董事会并非公司治理的独生子ღ★◈。国企有六大公司治理主体ღ★◈，治理的目标是“权责法定ღ★◈、权责透明ღ★◈、协调运转ღ★◈、有效制衡”ღ★◈。
在这其中ღ★◈，需要核心把握好的ღ★◈，是上是股东管控ღ★◈，左有党委前置研究ღ★◈，右为董事会决策ღ★◈，下接经理授权体系的四边形治理决策体系ღ★◈。
高效的董事会ღ★◈，是实现这四类主体权责平衡ღ★◈，决策边界的清晰透明ღ★◈，决策流程的高效顺畅ღ★◈。
通过对大量国企实践的总结ღ★◈，知本咨询认为董事会的基本制度是一栋“五层大厦”ღ★◈。
这个大厦从一层到五层ღ★◈，分别是规范运行制度ღ★◈、授权制度ღ★◈、支撑保障制度ღ★◈、激励考核制度和治理文化制度ღ★◈。
构建五层制度大厦ღ★◈，只能从一层开始搭建ღ★◈。目前来看ღ★◈，多数国企都已经完成了一楼和二楼的建设ღ★◈，正在完善支撑保障制度ღ★◈，少数优秀公司开始考虑第四ღ★◈、五层的实施ღ★◈。
所以ღ★◈，从制度建设这个角度看ღ★◈，国企高效董事会依然有很多未来工作要开拓要深化ღ★◈。
高效运转的董事会ღ★◈，制度建设一定不是过多过细过载ღ★◈，而是实现合规ღ★◈、效能ღ★◈、特色ღ★◈、持久四个持续提升的目标ღ★◈。
在此过程当中ღ★◈，效能导向要求减少重复决策ღ★◈、减少低效决策ღ★◈、减少盲目决策ღ★◈。这一点有不少具体做法ღ★◈，在此不展开ღ★◈。
最后小结第三句话ღ★◈，高效的董事会ღ★◈，是指董事会的制度建设构建了五层体系ღ★◈，实现了四方平衡ღ★◈，同时运行当中推动效能导向ღ★◈。
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